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數字經濟下人才的趨勢性變化

數字經濟下,無法被技術所取代的人才技能的重要性愈發凸顯。然而,勞動力市場高素質人才的結構性短缺卻成為制約諸多中國企業發展的核心瓶頸。其次,數字經濟對各行業組織數字化轉型的激發,更是加劇了企業間的人才爭奪戰,尤其凸顯了對高階、稀缺的數字化人才、跨界人才的旺盛需求,以及在企業成功吸引他們之后,如何有效管理的新議題。第三,數字經濟下,90后、95后新生代成為職場主力軍,這一群體鮮明的個性特征、就業文化及價值觀同樣對企業的傳統人才管理模式提出挑戰。

1. 宏觀面:勞動力市場高素質人才的短缺

從存量來看,目前中國高技能人才只占整體勞動力市場的4%,普通技能人才占20%,更多的則是無技能勞動者。尤其以數字化人才為例,在2016年秋季人才市場,IT管理/項目協調、軟件/互聯網開發/系統集成、硬件開發這類數字技術類職業占十大高薪職業的三席(參閱圖1),從側面反映了人才供不應求的現狀。

從增量來看,由于人口老齡化,未來中國整體勞動人口將持續下降,從2015年的9.11億、2030年的8.3億到2050年的7億。然而,在總量下降的情況下,占每年新增勞動力半壁江山的大學畢業生其技能、素質水平也不容樂觀:目前高等教育體系在以數字化技能為代表的關鍵應用型技能培養的前瞻性、實踐性方面仍與企業用人需求存在一定差距,因此預計短時間內高素質人才短缺的現象將繼續維持。

2. 中觀面:組織數字化轉型加劇人才爭奪戰

數字技術深入改變了諸多傳統行業的商業邏輯,帶來大量新興領域的就業需求(詳見《數字經濟下的就業與人才研究報告(上篇)》),尤其是能夠在垂直行業內深度應用數字化技術、理解互聯網+運作方式的跨界人才——他們既需要具備數字化思維和能力,又要熟悉行業的業務模式及流程。例如,銀行業數字化轉型產生大量數字化內容、用戶體驗設計、社交媒體管理、移動界面、數字化支付的跨界人才需求。又如在升級智能制造方面,企業需要引入工業數據科學家這一關鍵崗位人員——既需要具備編程能力,又要對制造流程和企業的IT系統有深入理解,并不斷追蹤業界關于應用工業數據的最新方法體系。而在數字技術的驅動下,線上線下零售渠道的融合則使企業對理解全渠道運作模式的零售人才更加青睞。

首席數字官即是各大企業迫切爭奪的一類跨界人才,不同于一般技術人才,這一崗位對人才的復合型能力要求極高:不僅需要具備數字技術的一技之長,更需要能洞悉行業、企業需求,制定技術解決方案的整體方向;不僅需要有組建數字化團隊、帶兵打仗的領導力,更需要在組織內外激發極強的數字化影響力:作為數字化變革的代言人,引領全員、尤其是重要意見領袖對數字化業務生態的理解和共識,其中可能牽扯組織內部復雜的交互體系和文化禁區,即使是位高權重的既有領導者也不一定能輕易撼動。

同時,數字化基礎服務領域本身也成為重要的人才需求來源。目前在中國就業市場求職需求量最大的十大行業中,互聯網/電子商務、計算機軟件、IT服務(系統/數據/維護)此類與數字經濟強相關的行業占了三席(參閱圖2)。而軟件/互聯網開發/系統集成、互聯網產品/運營管理也成為2016年秋季求職需求最多的十大職業,這些需求一部分仍來自互聯網玩家,另一部分則是由于傳統組織數字化轉型的有力帶動。放眼全球,對高含金量數字化頂尖人才的爭奪已從傳統科技公司之間蔓延至傳統行業之間,甚至是企業與高校間:Uber2015年從卡耐基梅隆大學機器人實驗室聘用了40%的科學家;通用電氣2015年底組建GE Digital,從思科、SAP、IBM等公司以極具誘惑的待遇招人;CNN政治則聘請了新聞聚合網站BuzzFeed的頂尖技術人員。

3. 微觀面:數字化與新世代人才的就業新特征

作為未來數字經濟下的就業主力,數字化及新世代人才都呈現出流動性大的特點:在2016年春季求職季中,IT/通信/電子/互聯網行業白領和90后的實際跳槽行動與同類人群相比均較高(參閱圖3)——針對數字化人才,這可能與目前對人才求大于供的現狀引起;但更重要的是,這也與數字化及新世代人才追求變化和挑戰的特質有關:當他們意識到職業環境將制約其進一步發展、且缺乏激發自我創新的動力時,往往就會選擇新的職業機會。尤其對于一些高階數字化人才,由于他們絕大多數本身已經實現財務自由,物質激勵將不再是他們職業機會的首要考慮因素,他們更渴望在新平臺上實現個人價值,探索新領域的突破,以及為家人帶來穩定、幸福的生活。

其次,傳統組織和雇傭模式對數字化及新世代人才的吸引力正在降低,平臺就業、創業、零工等多元化的新興工作方式正在分流一部分“斜杠青年”。對中國自由職業者的調查表明,年輕人占自由職業者的絕大多數——超七成為85后。對90后畢業生的調查也發現(參閱圖4),只要能符合自身興趣及理想方向,任何就業模式對90后而言殊途同歸:無論是就業還是創業,內在動機都在于是否能成就自我、實現理想。

即使新生代仍參與就業,他們也熱衷追求“開放自由、相對寬松”的組織文化(如:相較呆板穩定的工作場所和時間設定,更愿意在彈性工作制下,及能激發創意的舒適、時尚的辦公空間內工作,甚至是遠程辦公),因此也對能提供平等、坦誠、創新、自由特質及文化的互聯網企業情有獨鐘(參閱圖5)——預示傳統行業需向互聯網企業學習,優化組織環境。

數字經濟下人才任用的痛點

上述人才的趨勢性變化集中于資深高階人才(以數字化頂尖人才、高級跨界人才為代表)及新生代人才。同樣的,他們也是企業在數字經濟下,人才爭奪戰及后續任用過程中重點關切的群體。我們認為,針對這兩大人群,目前中國企業普遍有以下人才任用挑戰。

1. 資深高階人才任用的“三重難關”

不少企業任用資深高階人才作為數字化轉型的領軍人物和關鍵專家,這些人才帶著深厚的專業沉淀、輝煌的職業履歷和對新事業的滿腔熱情加入。同時,組織也對他們沖擊既有文化、驅動組織轉型、創造業務價值寄予厚望。

然而,在引入高階人才后,企業往往發現他們難以適應組織環境、發揮業務影響、延續創業激情。究其原因,人才本身的心態、能力和價值觀對其在新組織內生存、發展起著重要影響,許多在成熟組織環境下擅長“由一到多”的人才在“白手起家”時可能無法勝任:新角色往往需要他們具備強大的抗壓性、創業創新精神、引領變革的能力、對組織文化的高度敏感等。

但更重要的是,排除人才的個性化因素,許多企業并未向高階人才提供足夠的環境、體制、工具予以支撐,沒有了金箍棒加持,“齊天大圣”也只能淪為“弼馬溫”。具體而言,目前大多數企業往往在資深高階人才的任用環節存在以下“三重難關”:

生存之難:如何確保高階人才在組織內快速立足、發揮業務價值?

首先,在授權方面,組織內的部分“守舊派”在引入新人后,仍對他們是否能扛起轉型大旗心存疑慮和戒備,無法百分之百的給予信任;同時,在機制層面也未保障新人才擁有足夠的決策和資源配置權力,如:業務決策仍需總部層層審批。

其次,在容錯方面,新業務的試驗、新技術的突破不可避免地需要大量試錯和迭代成本。然而,許多企業雖然深諳這一創新規律,卻并沒有在績效管理機制上做相應優化;同時,組織內部的容錯文化也相對脆弱,導致新團隊無力承擔必要的失敗,因此在創新方面畏手畏腳,很快就被保守文化所同化。

融入之難:如何為高階人才營造組織歸屬感,使其順暢融入?

首先,組織常常忽視了為高階人才搭建具有文化一致性的小團隊,致使其與工作理念、文化背景差異度較大的下屬和同僚一起工作時不免產生較大的分歧、隔閡,因而長期處于單打獨斗、孤立無援的境地,自然無法對組織產生歸屬感。

第二,除了工作團隊之外,高階人才不可避免地需要與組織內部其他部門建立往來、尋求支撐、進行協同。但實際情況是許多組織內部傳統部門的轉型意識落后,對新人才和團隊的支撐意愿與能力不足,高階人才在組織協作時往往遭遇挫折。

最后,在人性化管理方面,有些企業雖引入了高階人才及團隊,卻為了確保組織大環境的整體公平和管理簡便,在人員管理制度上仍延續傳統。例如,一家金控集團重金引入來自互聯網企業的首席數字官,如延續傳統做法,則嚴謹保守的銀行公司文化與制度無法允許該首席數字官與她的團隊沿用彈性工作制、開放辦公空間、開放網絡環境等工作習慣,將使得人才在工作中倍感壓抑、不適,因此該公司目前正積極考慮是否為新設立的數字團隊另辟蹊徑,以留任人才。

發展之難:如何配置認可及發展手段,持續激發高階人才的創業激情?

物質激勵并不是高階人才來到新組織的主要內在驅動力,他們更看重組織及個人的未來發展潛質,例如:所負責的事業領域是否有廣闊的發展前景,在組織內的長期職業發展規劃和角色定位是否清晰、并能滿足個人期望;以及業績表現和個人價值是否能得到廣泛認同,例如:是否能進入組織的核心決策圈而不是“架空”的專家,研發的產品和技術是否能投入商業應用。以上將對高階人才持續激發創新創業激情起到關鍵作用,但許多組織在此方面并未特別關注。

同時,高階人才還會特別關注事業上的新變化是否會對家庭成員產生負面影響,例如:跨區域的調派是否會影響孩子的教育、家人是否能享有穩定的醫療福利等。然而,許多企業在此方面也并沒有深入洞悉到高階人才的需求,并提供保障。

2. 新生代人才任用的“四力挑戰”

在我們與各企業管理者的訪談中,對新生代人才的褒獎集中于由于他們數字原住民的屬性因而對數字技術有天生的敏銳;對新生和多元事物具有更高的開放、包容性;創造力更強,也愿意嘗試變化、挑戰和創新的趣味;比前輩們更能獨立決斷,樂于分享觀點而不懼權威;具有強社交屬性,擅長構建“圈子”進行人際互動——這些特點也將是企業在數字經濟下構建人力資本優勢的強大支撐。

然而,若要最大化地發揮新生代人才的優勢,企業首先需要克服以下“四力”挑戰:

動力:如何打造新生代人才承擔職責和自我拉伸的動力?

新生代人才往往為個人興趣、新鮮體驗和理想而工作(甚至可能是一時興起),對組織目標相對漠然,一旦職責超出或偏離興趣,他們往往欠缺承擔責任的動力——顯得缺乏責任感;其次,新生代人才相對容易自我滿足,成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱,處于舒適區的他們往往欠缺向上拉伸的動力——顯得缺乏進取心。

令人遺憾的是,目前許多組織往往對新生代員工內在驅動力的代際變化缺乏理解,仍照搬傳統、僵化的激勵手段或是命令、控制式的管理文化引導他們積極進取,因此效果欠佳。

能力:如何快速建立具備專業精進和領導潛質的后備軍團?

由于轉型發展的需要,組織希望新生代人才快速成長,但“羅馬不是一天建成的”——在成長路上的他們不斷遇到專業能力發展的瓶頸,同時還面臨從個人貢獻者到團隊負責人的第一次重大轉身,其間也挑戰重重。

然而,目前大多數組織在年輕人才能力建設方面的前瞻性不足——“人到用時方恨少”、牽引性不足——缺乏嵌入日常的能力審視和績效反饋、系統性不足——欠缺長期能力建設的平臺。

權力:如何平衡業務風險與賦予新生代人才挑戰性的職權?

許多組織已經意識到實踐是最好的發展,因而積極嘗試對新生代高潛人才的快速提拔和應用,讓他們在更具挑戰性的實戰中打磨能力、加速試煉。然而,新生代人才難免經驗不足,過早提拔容易引起業務風險,并受到組織內其他群體的質疑。

在上述情況下,組織往往難以穩妥把控提拔的標準和時機、放權的尺度和節奏,出現放權不足、人才梯隊青黃不接,或是放權過度、業務風險過大的問題。

定力:如何強化新生代對組織和團隊的承諾?

新生代人才追求變化、心思活躍,但這種特性也會挫傷組織忠誠度——對組織的定力不足;他們擅長虛擬世界中的人際交互、甚至是人機交互,但在現實工作場景中的團隊協作意識和凝聚力反而被弱化——對團隊的定力不足。

現實是,一些傳統組織在優化新生代人才對組織和團隊的承諾度方面尚沒有找到有效的突破手段,仍沿用“老思路”——用團隊精神、企業愿景來凝聚人心;有些甚至在新生代人才保留方面采取放任自流的態度——任人才自然涌現、自然淘汰。

數字經濟下人才的任用之道

BCG建議企業實施以下解決之道,應對數字經濟下的人才任用挑戰。

1. 資深高階人才的任用之道

BCG認為,企業在資深高階人才管理上,需要著力圍繞他們最關切、且對其在組織內貢獻價值最關鍵的幾大方面:第一層次,關注員工個人,精心設計職業發展通道、提供影響力的來源和施展空間,使其當下有“權”、未來有“勢”;第二層次,關注其支撐系統,包括志同道合的工作團隊、易于合作和理解的組織平臺、以及對家人及后援群體的無憂關懷(參閱圖6)。企業只有在上述幾大方面創建環境、優化機制,才能更好地在人才爭奪戰的背景下,匹配資深高階人才生存、融入、發展組織的需求。

第一層次:賦予高階人才“權”與“勢”。

首先,組織需要為高階人才配置權力資源,包括影響力的來源和自由施展的空間。通過搭建一張信任、寬松的“保護網”,使人才及團隊在遵循整體業務方向和管理原則的情況下,擁有適于發展的“亞生態”:在組織形式上,可成立獨立業務單元、內部創業孵化器、創新工坊等形式,將其在發展初期與傳統生態予以區隔;在職責定位上,將高階人才視為引領新業務和轉型的核心領導層成員,擁有充分的業務決策權、及對于內部團隊的人事權和財務權;在績效管理上,實行里程碑式的檢查,而非事無巨細的匯報,尤其在設置指標時容忍一定的試錯空間;在人員管理上,酌情實行與傳統體系有所區隔的方式(例如:遠程辦公、Loft式的辦公空間),以最大化尊重其工作文化和習慣。

其次,組織需要為高階人才配置發展資源,精準設計職業發展通道,幫助他們在組織的牽引下,逐步釋放更全面、深入的影響力,并擁有與個人期望匹配的成長空間。例如,在許多技術型公司,為那些對管理職位興趣不大的技術型人才開辟專家型職業發展通道已成為了通用手段。對于高級專家,他們的待遇可與相似層級的管理職位等同,組織也會認可其在技術應用商業化及專利獲獎方面的貢獻,并與晉升機會掛鉤。

第二層次:圍繞團隊、組織、家人,強化高階人才的支撐系統。

首先,為高階人才匹配志同道合的團隊。古語云:“道不同、不相為謀”。一個志趣相投、高度理解與認同的團隊將助力高階人才高效實現業務抱負。許多企業在進行轉型時都會采用人才收購的方式,在兼并小型創業公司技術資產和頂尖技術大拿的同時,將旗下核心專家資源一并納入,并最大程度保留該小團隊原汁原味的創業文化和精神內核,例如:BBVA西班牙對外銀行就以該方式收購了頂尖客戶體驗工作室Spring Studio以及其核心設計團隊。

其次,為高階人才搭建與傳統人才合作與理解的組織平臺。方法之一是為傳統人才實施浸入式能力建設,基于數字時代下的領導者能力標準(參閱附錄“數字時代下的領導者能力標準”),補齊他們意識、能力、經驗上的短板,建立認同的基礎。例如,阿里巴巴內部每周都會向所有員工開放最新數字技術選修課程,涵蓋人工智能、虛擬現實等尖端話題。螞蟻金服也向金融板塊的傳統技術人才提供資產管理、風險控制、信貸審批等補短板課程。阿里高層還每年一到兩次實施“三板斧”培訓,在三天的魔鬼式培訓中,快速放下自己,強化公司理念的輸入,以及價值觀的認同。

方法之二是為新舊人才建立共同的工作場景。例如,ING荷蘭國際集團在數字化團隊成熟后,采用模塊化的組織形式,將數字化、業務及IT部門員工打散。沃爾瑪則在每年的全球Hackday上在2周內讓業務和技術人員自發組成臨時項目小組,提煉現實中的業務挑戰或機會,并設計數字技術方案加以解決或實現,獲得大獎的方案將最終進入實際項目開發流程。阿里巴巴的“戰略共創”流程則跨集團、業務單元,將組織內外涉及相關戰略話題的不同BU員工隨時隨地粘合在一起,碰撞與制定新的業務方向和行動計劃,員工并不拘泥于上級是否下達了跨部門合作的指令或是否超出職責范圍。還有的組織則通過短期輪崗項目,對員工實行跨部門調動,以促進工作場景之下的了解與認同。

第三,為高階人才最親密的家人、朋友等后援群體提供細致的關懷體驗,以此保障人才能夠毫無后顧之憂地全身心投入工作。例如,Facebook為所有剛剛生育孩子的員工及收養孩子的同性伴侶提供4個月的帶薪假期、并提供4000美元的“嬰兒禮金”。在谷歌,員工若是不幸去世,其配偶可以獲得去世員工所擁有的股權,并在未來10年內享受其50%的薪酬,當其子女未滿19歲時,還可獲得12000美金的生活補貼。Adobe公司甚至向員工免費贈送“寵物險”。

應當指出的是,在企業優化對高階人才的任用管理之道,為其塑造更適于生存、融入、發展的機制與環境時,需要將之視為組織長期性、系統性的能力建設工程,而非針對某個或某類人才一次性的引入行為。在制定管理政策時,需要以終為始、審慎考慮、逐個突破、持續改善,避免對人才在新平臺上的成長操之過急、或是在管理方式上因顧及短期經營目標而不能大膽革新。

同時,作為高階人才本身,既然選擇了在新的環境下從頭開始,就需要不背負過往的成功包袱,而是主動歸零、開放胸懷、兼收并蓄;其次,在業務上,需要快速尋找到在新組織內自身的增值點,取得實質性成果;第三,具備長程思維,確保“快贏”和對自我的中長期投資并存,實現在新組織內可持續的發展。

2.新生代人才的任用之道

數字經濟下,針對新生代人才,傳統的以組織為中心的管理理念需要革新。BCG認為,在新生代人才管理上,需要顛覆傳統思維,以員工為中心,遵循觸動-賦能-授權-連接四步走,塑造新生代人才自驅動-自成長-自實現-自聚合的正向自循環(參閱圖7)。

首先,在組織的觸動下,人才趨于自驅動。相比被動管理和嚴密控制,新世代人才更需要自我驅動、自我激發,而組織所要做的是理解認同他們、感召觸發他們、并最終調動他們探索未知、承擔職責。

然而,在真正的觸動之前,企業首先需要深入地洞悉員工個性化、而非人云亦云的訴求,例如:他們為什么而工作、他們的個人目標是什么、當達成目標后他們希望獲得怎樣的回報、哪些領域又是他們興趣的禁地等。

之后,企業需要給予員工更多選擇成長方向的自主權,讓他們在“認為值得、并且熱愛”的領域努力,例如Zappos.com公司取消了經理層對員工的管理,而是采取自治管理,由員工與同輩協商和設定工作方向;引導他們設定和持續突破有張力和挑戰性的目標,例如Netflix在績效考核上沒有正式的評估流程,而是鼓勵360度的同事都能隨時給予非正式的反饋,以團隊成員、上下級間的建設性挑戰來形成提升績效的驅動力;為之提供能夠探索更多可能性、甚至發現短板的挑戰性場景,例如在項目團隊中不定義特定的成員角色以拓展興趣邊界,又如泰康保險積極推動年輕員工參與公司重大項目,觸動他們發現更多職業發展的興趣點,并識別自我待提升之處。

自驅動的最后一環,企業需要在明確、公開、且被組織成員充分認同的標準和原則下,設立與個人目標掛鉤的分享機制,以兌現承諾回報。

第二,在組織的賦能下,人才趨于自成長。自成長意味著組織把握賦能的大方向,提供賦能的工具、資源、指導和強化機制,并分享個人成長為組織平臺帶來的增值效應,而個人將是自我成長的過程掌控者,成長成果的最終擁有者和價值兌現者。

具體的,企業需要將組織未來的業務規劃目標轉化為對各領域新世代人才的關鍵能力要求;結合人才自身職業發展規劃,評估每個人的現狀和差距,識別重點突破的能力;為他們搭建培養關鍵能力和專業技能的長期平臺;運用新生代喜聞樂見的娛樂化、數字化的賦能方式;建設同伴學習、分享的場景。例如,一家全球銀行在中東設立數字化機構時,識別出商業分析師、渠道專員等初級崗位人才能夠在短時間內習得新技能,分別轉型為數據分析師、數字渠道專員,因此對該部分人才實現快速的篩選、能力發展和實踐應用。

而在賦能的過程中,除了組織及個人,一線領導者和HR的責任也異常重大:需要掌握及時反饋的藝術,不斷強化人才能力發展的正確軌跡,并且關注嵌入日常工作中的近身輔導——這需要領導者有專業扎實、令人信服的技能功底,領導魅力,以及嫻熟的輔導技巧。在機制層面,則應在績效管理中設定能力成長的指標——通過以上兩方面,固化賦能成果。

第三,在組織的授權下,人才趨于自實現。而組織也將由于新生人才敢于嘗試、大膽冒險的個性和不可估量的潛能,挖掘保守派看不到的痛點和機會——Gmail的誕生、星巴克星冰樂的產品創意、3M便利貼的發明,都來自這些年輕員工們以及敢于放手并提供舞臺的組織。然而,在此過程中,需要組織厘清任務、職責的輕重緩急,并準確判斷人才的擔當能力。當然,主旨仍是盡最大可能在可控的邊界之內授權。

在授權前,企業可以分析每個任務的重要程度和風險級別,首先將低風險和非緊要任務委派以試煉年輕人;傾聽和評估人才對承擔任務的心理成熟度和自我準備度,將任務與人才的能力、心理現狀進行匹配。在授權過程中,企業需要劃定風險的邊界,在邊界內給予充分的試錯空間,并在邊界區做好風險管控(例如:明確新生代上級承擔管控職責);當人才成功實施任務后,逐步提高委派任務的難度和重要度,賦予更大權限;積極提供組織層面的資源支持;在機制上表彰上一級領導的授權行為。最后,企業應當即時跟蹤任務的進程,應用彈性的快速晉升通道,當年輕人才的經驗和技能達到標準時便予以提拔,在提拔標準上側重于貢獻、經歷而非資質。

例如,泰康保險選取35歲以下、業績突出、有創新潛質的年輕干部組成“中青班”作為中高管后備隊伍——未來10年組織的中堅領導力量,實施全方位的發展計劃,并遵循“使用就是最大的培養”的理念,為年輕人才創造舞臺,以優中選優的方式提供快速晉升提拔的通道,在業務轉型的同時激發人才的轉型潛能。同時,強調扁平化管理,賦予年輕人才表達觀點的權利——鼓勵他們列席高管會議,并與高管在多渠道建立溝通聯系,如微信、內部通訊等。

又如,華策集團對90后充分授權,已經涌現多個由90后操盤的大制作影視作品。在此過程中,注重對高潛人才在工作中的觀察和考核,當滿足既定條件,就能給予操盤機會。同時,組織內部還設立了專項機制,為那些獨立進行制片工作的90后領導們頒發“授權獎”,以此鼓勵更多領導者放下成就欲,為年輕人才創造發展機會。

第四,在組織的連接下,人才趨于自聚合。連接是數字時代最顯著的屬性,它縮短了客戶與組織、個人的距離,同樣也需要作用于數字時代下個人、團隊與組織的互動關系中。

首先,在人才進口環節,組織需要深入了解新世代人才的價值觀,是否能與組織價值觀和文化整體一致。當所有內部人才都具有相同的價值觀屬性,之后在組織平臺上的連接才能形成共聚。其次,企業應結合新生代人才熱衷追求工作和娛樂平衡,并擅長將數字媒體、社交化、娛樂化融入工作日常的特性,創造社群化的人才內部聯結,以群組織的影響力和社交粘性構建組織凝聚力,并積極表彰和鼓勵組織內部的“圈子”文化。第三,新生代員工的領導者也需要恩威并施,主動滲透和融入不同的“圈子”,甚至與員工“互粉”——與新生代建立“接地氣”的情感共鳴。

例如,阿里巴巴針對90后啟用了新的人才標準——“非凡人平常心做非凡事”,以聰明、樂觀、皮實、自省作為核心特質。在招聘方式上,通過“尋找和我們一樣的人”、“聞味道”,過濾掉那些盲目就業的人群,篩選出與組織價值觀高度契合的人才。阿里還將內部各類特質的人才組成不同的培訓和工作圈子,如代表M4/P9及以上層級技術關鍵力量的“49號發動機”、面向一線管理者的“俠客行”等,在圈子內形成人幫人、人帶人的能量場。阿里還鼓勵員工、尤其是年輕員工在追求夢想的同時能快樂工作,同時也要求領導層不斷為團隊創造“high”時刻。

基于對眾多組織最佳實踐的研究,我們發現在搭建新生代人才正向自循環的過程中,需要重點關注溝通需求、創造平臺和兌現反饋三大環節。首先,在溝通需求的過程中,能夠最大限度地將人才個性化、單元化的訴求和組織全局化、整體化的利益予以平衡和協調,不論是人才個人發展期望與組織期望的統一,還是人才渴望承擔職責與組織授權目標的統一。其次,通過創造平臺,能夠將價值塑造的主動權從組織移交給個人,為人才提供自治、發展、承擔的場景,充分調動其主觀能動性。同時,組織在平臺上建立的規則和邊界將成為自治的前提,使自由空間的運行更順暢、有序。最后,組織需要反饋——向新生代人才傳授普遍性的經驗、教訓,并且兌現——與之分享成果,這也預示著組織與人才不再是雇傭關系,而是需要營造合作協同、賦能支撐的新關系。

結語

在數字時代的人才爭奪戰背景下,成功“搶”到符合組織期望的人才之后,如何幫助他們不斷延伸發展空間、在新組織中持續塑造個人價值、并最大化對組織人力資本投入的貢獻,根本上需要組織優化、甚至顛覆既有的人力資源管理框架,以特定人才的內在訴求、群體特征為本,并結合組織實際,建立一套高度契合的環境、機制及工具體系,才能最終實現人才與組織的雙贏。

信息來源:咨詢公司

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數字經濟下人才的趨勢性變化

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1. 宏觀面:勞動力市場高素質人才的短缺

從存量來看,目前中國高技能人才只占整體勞動力市場的4%,普通技能人才占20%,更多的則是無技能勞動者。尤其以數字化人才為例,在2016年秋季人才市場,IT管理/項目協調、軟件/互聯網開發/系統集成、硬件開發這類數字技術類職業占十大高薪職業的三席(參閱圖1),從側面反映了人才供不應求的現狀。

從增量來看,由于人口老齡化,未來中國整體勞動人口將持續下降,從2015年的9.11億、2030年的8.3億到2050年的7億。然而,在總量下降的情況下,占每年新增勞動力半壁江山的大學畢業生其技能、素質水平也不容樂觀:目前高等教育體系在以數字化技能為代表的關鍵應用型技能培養的前瞻性、實踐性方面仍與企業用人需求存在一定差距,因此預計短時間內高素質人才短缺的現象將繼續維持。

2. 中觀面:組織數字化轉型加劇人才爭奪戰

數字技術深入改變了諸多傳統行業的商業邏輯,帶來大量新興領域的就業需求(詳見《數字經濟下的就業與人才研究報告(上篇)》),尤其是能夠在垂直行業內深度應用數字化技術、理解互聯網+運作方式的跨界人才——他們既需要具備數字化思維和能力,又要熟悉行業的業務模式及流程。例如,銀行業數字化轉型產生大量數字化內容、用戶體驗設計、社交媒體管理、移動界面、數字化支付的跨界人才需求。又如在升級智能制造方面,企業需要引入工業數據科學家這一關鍵崗位人員——既需要具備編程能力,又要對制造流程和企業的IT系統有深入理解,并不斷追蹤業界關于應用工業數據的最新方法體系。而在數字技術的驅動下,線上線下零售渠道的融合則使企業對理解全渠道運作模式的零售人才更加青睞。

首席數字官即是各大企業迫切爭奪的一類跨界人才,不同于一般技術人才,這一崗位對人才的復合型能力要求極高:不僅需要具備數字技術的一技之長,更需要能洞悉行業、企業需求,制定技術解決方案的整體方向;不僅需要有組建數字化團隊、帶兵打仗的領導力,更需要在組織內外激發極強的數字化影響力:作為數字化變革的代言人,引領全員、尤其是重要意見領袖對數字化業務生態的理解和共識,其中可能牽扯組織內部復雜的交互體系和文化禁區,即使是位高權重的既有領導者也不一定能輕易撼動。

同時,數字化基礎服務領域本身也成為重要的人才需求來源。目前在中國就業市場求職需求量最大的十大行業中,互聯網/電子商務、計算機軟件、IT服務(系統/數據/維護)此類與數字經濟強相關的行業占了三席(參閱圖2)。而軟件/互聯網開發/系統集成、互聯網產品/運營管理也成為2016年秋季求職需求最多的十大職業,這些需求一部分仍來自互聯網玩家,另一部分則是由于傳統組織數字化轉型的有力帶動。放眼全球,對高含金量數字化頂尖人才的爭奪已從傳統科技公司之間蔓延至傳統行業之間,甚至是企業與高校間:Uber2015年從卡耐基梅隆大學機器人實驗室聘用了40%的科學家;通用電氣2015年底組建GE Digital,從思科、SAP、IBM等公司以極具誘惑的待遇招人;CNN政治則聘請了新聞聚合網站BuzzFeed的頂尖技術人員。

3. 微觀面:數字化與新世代人才的就業新特征

作為未來數字經濟下的就業主力,數字化及新世代人才都呈現出流動性大的特點:在2016年春季求職季中,IT/通信/電子/互聯網行業白領和90后的實際跳槽行動與同類人群相比均較高(參閱圖3)——針對數字化人才,這可能與目前對人才求大于供的現狀引起;但更重要的是,這也與數字化及新世代人才追求變化和挑戰的特質有關:當他們意識到職業環境將制約其進一步發展、且缺乏激發自我創新的動力時,往往就會選擇新的職業機會。尤其對于一些高階數字化人才,由于他們絕大多數本身已經實現財務自由,物質激勵將不再是他們職業機會的首要考慮因素,他們更渴望在新平臺上實現個人價值,探索新領域的突破,以及為家人帶來穩定、幸福的生活。

其次,傳統組織和雇傭模式對數字化及新世代人才的吸引力正在降低,平臺就業、創業、零工等多元化的新興工作方式正在分流一部分“斜杠青年”。對中國自由職業者的調查表明,年輕人占自由職業者的絕大多數——超七成為85后。對90后畢業生的調查也發現(參閱圖4),只要能符合自身興趣及理想方向,任何就業模式對90后而言殊途同歸:無論是就業還是創業,內在動機都在于是否能成就自我、實現理想。

即使新生代仍參與就業,他們也熱衷追求“開放自由、相對寬松”的組織文化(如:相較呆板穩定的工作場所和時間設定,更愿意在彈性工作制下,及能激發創意的舒適、時尚的辦公空間內工作,甚至是遠程辦公),因此也對能提供平等、坦誠、創新、自由特質及文化的互聯網企業情有獨鐘(參閱圖5)——預示傳統行業需向互聯網企業學習,優化組織環境。

數字經濟下人才任用的痛點

上述人才的趨勢性變化集中于資深高階人才(以數字化頂尖人才、高級跨界人才為代表)及新生代人才。同樣的,他們也是企業在數字經濟下,人才爭奪戰及后續任用過程中重點關切的群體。我們認為,針對這兩大人群,目前中國企業普遍有以下人才任用挑戰。

1. 資深高階人才任用的“三重難關”

不少企業任用資深高階人才作為數字化轉型的領軍人物和關鍵專家,這些人才帶著深厚的專業沉淀、輝煌的職業履歷和對新事業的滿腔熱情加入。同時,組織也對他們沖擊既有文化、驅動組織轉型、創造業務價值寄予厚望。

然而,在引入高階人才后,企業往往發現他們難以適應組織環境、發揮業務影響、延續創業激情。究其原因,人才本身的心態、能力和價值觀對其在新組織內生存、發展起著重要影響,許多在成熟組織環境下擅長“由一到多”的人才在“白手起家”時可能無法勝任:新角色往往需要他們具備強大的抗壓性、創業創新精神、引領變革的能力、對組織文化的高度敏感等。

但更重要的是,排除人才的個性化因素,許多企業并未向高階人才提供足夠的環境、體制、工具予以支撐,沒有了金箍棒加持,“齊天大圣”也只能淪為“弼馬溫”。具體而言,目前大多數企業往往在資深高階人才的任用環節存在以下“三重難關”:

生存之難:如何確保高階人才在組織內快速立足、發揮業務價值?

首先,在授權方面,組織內的部分“守舊派”在引入新人后,仍對他們是否能扛起轉型大旗心存疑慮和戒備,無法百分之百的給予信任;同時,在機制層面也未保障新人才擁有足夠的決策和資源配置權力,如:業務決策仍需總部層層審批。

其次,在容錯方面,新業務的試驗、新技術的突破不可避免地需要大量試錯和迭代成本。然而,許多企業雖然深諳這一創新規律,卻并沒有在績效管理機制上做相應優化;同時,組織內部的容錯文化也相對脆弱,導致新團隊無力承擔必要的失敗,因此在創新方面畏手畏腳,很快就被保守文化所同化。

融入之難:如何為高階人才營造組織歸屬感,使其順暢融入?

首先,組織常常忽視了為高階人才搭建具有文化一致性的小團隊,致使其與工作理念、文化背景差異度較大的下屬和同僚一起工作時不免產生較大的分歧、隔閡,因而長期處于單打獨斗、孤立無援的境地,自然無法對組織產生歸屬感。

第二,除了工作團隊之外,高階人才不可避免地需要與組織內部其他部門建立往來、尋求支撐、進行協同。但實際情況是許多組織內部傳統部門的轉型意識落后,對新人才和團隊的支撐意愿與能力不足,高階人才在組織協作時往往遭遇挫折。

最后,在人性化管理方面,有些企業雖引入了高階人才及團隊,卻為了確保組織大環境的整體公平和管理簡便,在人員管理制度上仍延續傳統。例如,一家金控集團重金引入來自互聯網企業的首席數字官,如延續傳統做法,則嚴謹保守的銀行公司文化與制度無法允許該首席數字官與她的團隊沿用彈性工作制、開放辦公空間、開放網絡環境等工作習慣,將使得人才在工作中倍感壓抑、不適,因此該公司目前正積極考慮是否為新設立的數字團隊另辟蹊徑,以留任人才。

發展之難:如何配置認可及發展手段,持續激發高階人才的創業激情?

物質激勵并不是高階人才來到新組織的主要內在驅動力,他們更看重組織及個人的未來發展潛質,例如:所負責的事業領域是否有廣闊的發展前景,在組織內的長期職業發展規劃和角色定位是否清晰、并能滿足個人期望;以及業績表現和個人價值是否能得到廣泛認同,例如:是否能進入組織的核心決策圈而不是“架空”的專家,研發的產品和技術是否能投入商業應用。以上將對高階人才持續激發創新創業激情起到關鍵作用,但許多組織在此方面并未特別關注。

同時,高階人才還會特別關注事業上的新變化是否會對家庭成員產生負面影響,例如:跨區域的調派是否會影響孩子的教育、家人是否能享有穩定的醫療福利等。然而,許多企業在此方面也并沒有深入洞悉到高階人才的需求,并提供保障。

2. 新生代人才任用的“四力挑戰”

在我們與各企業管理者的訪談中,對新生代人才的褒獎集中于由于他們數字原住民的屬性因而對數字技術有天生的敏銳;對新生和多元事物具有更高的開放、包容性;創造力更強,也愿意嘗試變化、挑戰和創新的趣味;比前輩們更能獨立決斷,樂于分享觀點而不懼權威;具有強社交屬性,擅長構建“圈子”進行人際互動——這些特點也將是企業在數字經濟下構建人力資本優勢的強大支撐。

然而,若要最大化地發揮新生代人才的優勢,企業首先需要克服以下“四力”挑戰:

動力:如何打造新生代人才承擔職責和自我拉伸的動力?

新生代人才往往為個人興趣、新鮮體驗和理想而工作(甚至可能是一時興起),對組織目標相對漠然,一旦職責超出或偏離興趣,他們往往欠缺承擔責任的動力——顯得缺乏責任感;其次,新生代人才相對容易自我滿足,成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱,處于舒適區的他們往往欠缺向上拉伸的動力——顯得缺乏進取心。

令人遺憾的是,目前許多組織往往對新生代員工內在驅動力的代際變化缺乏理解,仍照搬傳統、僵化的激勵手段或是命令、控制式的管理文化引導他們積極進取,因此效果欠佳。

能力:如何快速建立具備專業精進和領導潛質的后備軍團?

由于轉型發展的需要,組織希望新生代人才快速成長,但“羅馬不是一天建成的”——在成長路上的他們不斷遇到專業能力發展的瓶頸,同時還面臨從個人貢獻者到團隊負責人的第一次重大轉身,其間也挑戰重重。

然而,目前大多數組織在年輕人才能力建設方面的前瞻性不足——“人到用時方恨少”、牽引性不足——缺乏嵌入日常的能力審視和績效反饋、系統性不足——欠缺長期能力建設的平臺。

權力:如何平衡業務風險與賦予新生代人才挑戰性的職權?

許多組織已經意識到實踐是最好的發展,因而積極嘗試對新生代高潛人才的快速提拔和應用,讓他們在更具挑戰性的實戰中打磨能力、加速試煉。然而,新生代人才難免經驗不足,過早提拔容易引起業務風險,并受到組織內其他群體的質疑。

在上述情況下,組織往往難以穩妥把控提拔的標準和時機、放權的尺度和節奏,出現放權不足、人才梯隊青黃不接,或是放權過度、業務風險過大的問題。

定力:如何強化新生代對組織和團隊的承諾?

新生代人才追求變化、心思活躍,但這種特性也會挫傷組織忠誠度——對組織的定力不足;他們擅長虛擬世界中的人際交互、甚至是人機交互,但在現實工作場景中的團隊協作意識和凝聚力反而被弱化——對團隊的定力不足。

現實是,一些傳統組織在優化新生代人才對組織和團隊的承諾度方面尚沒有找到有效的突破手段,仍沿用“老思路”——用團隊精神、企業愿景來凝聚人心;有些甚至在新生代人才保留方面采取放任自流的態度——任人才自然涌現、自然淘汰。

數字經濟下人才的任用之道

BCG建議企業實施以下解決之道,應對數字經濟下的人才任用挑戰。

1. 資深高階人才的任用之道

BCG認為,企業在資深高階人才管理上,需要著力圍繞他們最關切、且對其在組織內貢獻價值最關鍵的幾大方面:第一層次,關注員工個人,精心設計職業發展通道、提供影響力的來源和施展空間,使其當下有“權”、未來有“勢”;第二層次,關注其支撐系統,包括志同道合的工作團隊、易于合作和理解的組織平臺、以及對家人及后援群體的無憂關懷(參閱圖6)。企業只有在上述幾大方面創建環境、優化機制,才能更好地在人才爭奪戰的背景下,匹配資深高階人才生存、融入、發展組織的需求。

第一層次:賦予高階人才“權”與“勢”。

首先,組織需要為高階人才配置權力資源,包括影響力的來源和自由施展的空間。通過搭建一張信任、寬松的“保護網”,使人才及團隊在遵循整體業務方向和管理原則的情況下,擁有適于發展的“亞生態”:在組織形式上,可成立獨立業務單元、內部創業孵化器、創新工坊等形式,將其在發展初期與傳統生態予以區隔;在職責定位上,將高階人才視為引領新業務和轉型的核心領導層成員,擁有充分的業務決策權、及對于內部團隊的人事權和財務權;在績效管理上,實行里程碑式的檢查,而非事無巨細的匯報,尤其在設置指標時容忍一定的試錯空間;在人員管理上,酌情實行與傳統體系有所區隔的方式(例如:遠程辦公、Loft式的辦公空間),以最大化尊重其工作文化和習慣。

其次,組織需要為高階人才配置發展資源,精準設計職業發展通道,幫助他們在組織的牽引下,逐步釋放更全面、深入的影響力,并擁有與個人期望匹配的成長空間。例如,在許多技術型公司,為那些對管理職位興趣不大的技術型人才開辟專家型職業發展通道已成為了通用手段。對于高級專家,他們的待遇可與相似層級的管理職位等同,組織也會認可其在技術應用商業化及專利獲獎方面的貢獻,并與晉升機會掛鉤。

第二層次:圍繞團隊、組織、家人,強化高階人才的支撐系統。

首先,為高階人才匹配志同道合的團隊。古語云:“道不同、不相為謀”。一個志趣相投、高度理解與認同的團隊將助力高階人才高效實現業務抱負。許多企業在進行轉型時都會采用人才收購的方式,在兼并小型創業公司技術資產和頂尖技術大拿的同時,將旗下核心專家資源一并納入,并最大程度保留該小團隊原汁原味的創業文化和精神內核,例如:BBVA西班牙對外銀行就以該方式收購了頂尖客戶體驗工作室Spring Studio以及其核心設計團隊。

其次,為高階人才搭建與傳統人才合作與理解的組織平臺。方法之一是為傳統人才實施浸入式能力建設,基于數字時代下的領導者能力標準(參閱附錄“數字時代下的領導者能力標準”),補齊他們意識、能力、經驗上的短板,建立認同的基礎。例如,阿里巴巴內部每周都會向所有員工開放最新數字技術選修課程,涵蓋人工智能、虛擬現實等尖端話題。螞蟻金服也向金融板塊的傳統技術人才提供資產管理、風險控制、信貸審批等補短板課程。阿里高層還每年一到兩次實施“三板斧”培訓,在三天的魔鬼式培訓中,快速放下自己,強化公司理念的輸入,以及價值觀的認同。

方法之二是為新舊人才建立共同的工作場景。例如,ING荷蘭國際集團在數字化團隊成熟后,采用模塊化的組織形式,將數字化、業務及IT部門員工打散。沃爾瑪則在每年的全球Hackday上在2周內讓業務和技術人員自發組成臨時項目小組,提煉現實中的業務挑戰或機會,并設計數字技術方案加以解決或實現,獲得大獎的方案將最終進入實際項目開發流程。阿里巴巴的“戰略共創”流程則跨集團、業務單元,將組織內外涉及相關戰略話題的不同BU員工隨時隨地粘合在一起,碰撞與制定新的業務方向和行動計劃,員工并不拘泥于上級是否下達了跨部門合作的指令或是否超出職責范圍。還有的組織則通過短期輪崗項目,對員工實行跨部門調動,以促進工作場景之下的了解與認同。

第三,為高階人才最親密的家人、朋友等后援群體提供細致的關懷體驗,以此保障人才能夠毫無后顧之憂地全身心投入工作。例如,Facebook為所有剛剛生育孩子的員工及收養孩子的同性伴侶提供4個月的帶薪假期、并提供4000美元的“嬰兒禮金”。在谷歌,員工若是不幸去世,其配偶可以獲得去世員工所擁有的股權,并在未來10年內享受其50%的薪酬,當其子女未滿19歲時,還可獲得12000美金的生活補貼。Adobe公司甚至向員工免費贈送“寵物險”。

應當指出的是,在企業優化對高階人才的任用管理之道,為其塑造更適于生存、融入、發展的機制與環境時,需要將之視為組織長期性、系統性的能力建設工程,而非針對某個或某類人才一次性的引入行為。在制定管理政策時,需要以終為始、審慎考慮、逐個突破、持續改善,避免對人才在新平臺上的成長操之過急、或是在管理方式上因顧及短期經營目標而不能大膽革新。

同時,作為高階人才本身,既然選擇了在新的環境下從頭開始,就需要不背負過往的成功包袱,而是主動歸零、開放胸懷、兼收并蓄;其次,在業務上,需要快速尋找到在新組織內自身的增值點,取得實質性成果;第三,具備長程思維,確保“快贏”和對自我的中長期投資并存,實現在新組織內可持續的發展。

2.新生代人才的任用之道

數字經濟下,針對新生代人才,傳統的以組織為中心的管理理念需要革新。BCG認為,在新生代人才管理上,需要顛覆傳統思維,以員工為中心,遵循觸動-賦能-授權-連接四步走,塑造新生代人才自驅動-自成長-自實現-自聚合的正向自循環(參閱圖7)。

首先,在組織的觸動下,人才趨于自驅動。相比被動管理和嚴密控制,新世代人才更需要自我驅動、自我激發,而組織所要做的是理解認同他們、感召觸發他們、并最終調動他們探索未知、承擔職責。

然而,在真正的觸動之前,企業首先需要深入地洞悉員工個性化、而非人云亦云的訴求,例如:他們為什么而工作、他們的個人目標是什么、當達成目標后他們希望獲得怎樣的回報、哪些領域又是他們興趣的禁地等。

之后,企業需要給予員工更多選擇成長方向的自主權,讓他們在“認為值得、并且熱愛”的領域努力,例如Zappos.com公司取消了經理層對員工的管理,而是采取自治管理,由員工與同輩協商和設定工作方向;引導他們設定和持續突破有張力和挑戰性的目標,例如Netflix在績效考核上沒有正式的評估流程,而是鼓勵360度的同事都能隨時給予非正式的反饋,以團隊成員、上下級間的建設性挑戰來形成提升績效的驅動力;為之提供能夠探索更多可能性、甚至發現短板的挑戰性場景,例如在項目團隊中不定義特定的成員角色以拓展興趣邊界,又如泰康保險積極推動年輕員工參與公司重大項目,觸動他們發現更多職業發展的興趣點,并識別自我待提升之處。

自驅動的最后一環,企業需要在明確、公開、且被組織成員充分認同的標準和原則下,設立與個人目標掛鉤的分享機制,以兌現承諾回報。

第二,在組織的賦能下,人才趨于自成長。自成長意味著組織把握賦能的大方向,提供賦能的工具、資源、指導和強化機制,并分享個人成長為組織平臺帶來的增值效應,而個人將是自我成長的過程掌控者,成長成果的最終擁有者和價值兌現者。

具體的,企業需要將組織未來的業務規劃目標轉化為對各領域新世代人才的關鍵能力要求;結合人才自身職業發展規劃,評估每個人的現狀和差距,識別重點突破的能力;為他們搭建培養關鍵能力和專業技能的長期平臺;運用新生代喜聞樂見的娛樂化、數字化的賦能方式;建設同伴學習、分享的場景。例如,一家全球銀行在中東設立數字化機構時,識別出商業分析師、渠道專員等初級崗位人才能夠在短時間內習得新技能,分別轉型為數據分析師、數字渠道專員,因此對該部分人才實現快速的篩選、能力發展和實踐應用。

而在賦能的過程中,除了組織及個人,一線領導者和HR的責任也異常重大:需要掌握及時反饋的藝術,不斷強化人才能力發展的正確軌跡,并且關注嵌入日常工作中的近身輔導——這需要領導者有專業扎實、令人信服的技能功底,領導魅力,以及嫻熟的輔導技巧。在機制層面,則應在績效管理中設定能力成長的指標——通過以上兩方面,固化賦能成果。

第三,在組織的授權下,人才趨于自實現。而組織也將由于新生人才敢于嘗試、大膽冒險的個性和不可估量的潛能,挖掘保守派看不到的痛點和機會——Gmail的誕生、星巴克星冰樂的產品創意、3M便利貼的發明,都來自這些年輕員工們以及敢于放手并提供舞臺的組織。然而,在此過程中,需要組織厘清任務、職責的輕重緩急,并準確判斷人才的擔當能力。當然,主旨仍是盡最大可能在可控的邊界之內授權。

在授權前,企業可以分析每個任務的重要程度和風險級別,首先將低風險和非緊要任務委派以試煉年輕人;傾聽和評估人才對承擔任務的心理成熟度和自我準備度,將任務與人才的能力、心理現狀進行匹配。在授權過程中,企業需要劃定風險的邊界,在邊界內給予充分的試錯空間,并在邊界區做好風險管控(例如:明確新生代上級承擔管控職責);當人才成功實施任務后,逐步提高委派任務的難度和重要度,賦予更大權限;積極提供組織層面的資源支持;在機制上表彰上一級領導的授權行為。最后,企業應當即時跟蹤任務的進程,應用彈性的快速晉升通道,當年輕人才的經驗和技能達到標準時便予以提拔,在提拔標準上側重于貢獻、經歷而非資質。

例如,泰康保險選取35歲以下、業績突出、有創新潛質的年輕干部組成“中青班”作為中高管后備隊伍——未來10年組織的中堅領導力量,實施全方位的發展計劃,并遵循“使用就是最大的培養”的理念,為年輕人才創造舞臺,以優中選優的方式提供快速晉升提拔的通道,在業務轉型的同時激發人才的轉型潛能。同時,強調扁平化管理,賦予年輕人才表達觀點的權利——鼓勵他們列席高管會議,并與高管在多渠道建立溝通聯系,如微信、內部通訊等。

又如,華策集團對90后充分授權,已經涌現多個由90后操盤的大制作影視作品。在此過程中,注重對高潛人才在工作中的觀察和考核,當滿足既定條件,就能給予操盤機會。同時,組織內部還設立了專項機制,為那些獨立進行制片工作的90后領導們頒發“授權獎”,以此鼓勵更多領導者放下成就欲,為年輕人才創造發展機會。

第四,在組織的連接下,人才趨于自聚合。連接是數字時代最顯著的屬性,它縮短了客戶與組織、個人的距離,同樣也需要作用于數字時代下個人、團隊與組織的互動關系中。

首先,在人才進口環節,組織需要深入了解新世代人才的價值觀,是否能與組織價值觀和文化整體一致。當所有內部人才都具有相同的價值觀屬性,之后在組織平臺上的連接才能形成共聚。其次,企業應結合新生代人才熱衷追求工作和娛樂平衡,并擅長將數字媒體、社交化、娛樂化融入工作日常的特性,創造社群化的人才內部聯結,以群組織的影響力和社交粘性構建組織凝聚力,并積極表彰和鼓勵組織內部的“圈子”文化。第三,新生代員工的領導者也需要恩威并施,主動滲透和融入不同的“圈子”,甚至與員工“互粉”——與新生代建立“接地氣”的情感共鳴。

例如,阿里巴巴針對90后啟用了新的人才標準——“非凡人平常心做非凡事”,以聰明、樂觀、皮實、自省作為核心特質。在招聘方式上,通過“尋找和我們一樣的人”、“聞味道”,過濾掉那些盲目就業的人群,篩選出與組織價值觀高度契合的人才。阿里還將內部各類特質的人才組成不同的培訓和工作圈子,如代表M4/P9及以上層級技術關鍵力量的“49號發動機”、面向一線管理者的“俠客行”等,在圈子內形成人幫人、人帶人的能量場。阿里還鼓勵員工、尤其是年輕員工在追求夢想的同時能快樂工作,同時也要求領導層不斷為團隊創造“high”時刻。

基于對眾多組織最佳實踐的研究,我們發現在搭建新生代人才正向自循環的過程中,需要重點關注溝通需求、創造平臺和兌現反饋三大環節。首先,在溝通需求的過程中,能夠最大限度地將人才個性化、單元化的訴求和組織全局化、整體化的利益予以平衡和協調,不論是人才個人發展期望與組織期望的統一,還是人才渴望承擔職責與組織授權目標的統一。其次,通過創造平臺,能夠將價值塑造的主動權從組織移交給個人,為人才提供自治、發展、承擔的場景,充分調動其主觀能動性。同時,組織在平臺上建立的規則和邊界將成為自治的前提,使自由空間的運行更順暢、有序。最后,組織需要反饋——向新生代人才傳授普遍性的經驗、教訓,并且兌現——與之分享成果,這也預示著組織與人才不再是雇傭關系,而是需要營造合作協同、賦能支撐的新關系。

結語

在數字時代的人才爭奪戰背景下,成功“搶”到符合組織期望的人才之后,如何幫助他們不斷延伸發展空間、在新組織中持續塑造個人價值、并最大化對組織人力資本投入的貢獻,根本上需要組織優化、甚至顛覆既有的人力資源管理框架,以特定人才的內在訴求、群體特征為本,并結合組織實際,建立一套高度契合的環境、機制及工具體系,才能最終實現人才與組織的雙贏。

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